O crescimento da multipropriedade aproxima o mercado da hotelaria e amplia a importância da operação, dos serviços e da gastronomia. A trajetória da GAV mostra os desafios dessa mudança
Por Luciana Leão*
Comprar uma fração de um imóvel para passar alguns dias por ano deixou de ser apenas uma alternativa à compra de uma casa de férias. A multipropriedade cresceu no Brasil, ganhou o mercado e se aproximou cada vez mais da atividade hoteleira. Com isso, mudou também a natureza do negócio: depois de vender a propriedade, é preciso fazê-la funcionar.
O levantamento mais recente da Caio Calfat Real Estate Consulting, realizado em 2026, contabiliza 224 empreendimentos de multipropriedade em 99 cidades de 18 Estados. São 44.027 unidades habitacionais e 1,265 milhão de frações. O Valor Geral de Vendas (VGV), que corresponde ao valor potencial de comercialização dos empreendimentos, ultrapassa R$ 100,5 bilhões. O volume efetivamente comercializado chega a R$ 66,3 bilhões.
O estoque proporcional também diminuiu. Passou de 42,5% para 34%, enquanto o VGV vendido cresceu 24,4%.
No Nordeste, o estudo registra 65 empreendimentos, com VGV potencial de R$ 30,3 bilhões e mais de 11,6 mil unidades hoteleiras. Bahia, Ceará e Alagoas concentram parte importante dos projetos, mas Pernambuco, Paraíba e Rio Grande do Norte também aparecem nesse mercado.
Os números ajudam a dimensionar um setor que deixou de estar restrito a pequenos empreendimentos de férias. Em muitos casos, a propriedade compartilhada está associada a resorts, estruturas de lazer e serviços de hotelaria. O proprietário compra o direito de usar uma unidade durante determinados períodos, mas o valor do produto depende também do que encontrará quando chegar.
A qualidade da hospedagem, a facilidade para fazer reservas, a manutenção dos espaços, o atendimento, a alimentação e a ocupação do empreendimento passam a fazer parte da conta.
É nesse ponto que a trajetória da GAV Hotéis e Resorts ajuda a entender uma mudança que acompanha o próprio crescimento da multipropriedade.
Depois da venda
Fundada em 2014, no Pará, a GAV cresceu inicialmente no turismo imobiliário. A multipropriedade esteve na origem do negócio e ajudou a empresa a chegar a diferentes regiões do país.
Com a entrega dos primeiros empreendimentos, surgiu uma questão prática: quem administraria os hotéis?
A empresa chegou a considerar a contratação de uma bandeira hoteleira, mas decidiu desenvolver sua própria operação.
“Quando começamos esse negócio, nossa cabeça era 100% empreendedora. Tratávamos aquilo como negócio imobiliário”, afirma o CEO Manoel Vicente Pereira Neto.
A mudança de visão veio com a experiência dos empreendimentos entregues. Para o executivo, terceirizar a operação poderia comprometer o trabalho feito até então.
“Não adianta. Eu nunca vou ter uma marca forte se eu construir, entregar para uma bandeira administrar e, no processo, acabar estragando tudo o que construí até aqui”, afirma.
A GAV não está deixando a multipropriedade. A questão é outra: passou a tratar a hotelaria como parte essencial do modelo.
O proprietário pode utilizar a semana adquirida, compartilhá-la com familiares ou colocá-la para locação. Também pode deixar de viajar ou mudar sua rotina.
“Por mais que hoje você tenha comprado duas semanas do ano porque faz sentido para você estar naquela região, sua vida muda. Um ano você pode mudar de lugar, pode nascer um filho, pode mudar sua rotina”, diz Manoel.
Por isso, segundo ele, a empresa precisa manter uma operação capaz de acompanhar essas mudanças.
“Essa é, eu diria, a nossa obrigação: ter uma hotelaria forte para que todo o ecossistema seja sustentável, inclusive para o multi-proprietário.”
A afirmação resume uma questão que vale para todo o setor: a relação com o cliente não termina quando a fração é vendida.
O tamanho da operação
Em Pernambuco, essa mudança pode ser observada em Muro Alto, no município de Ipojuca.
O Porto Alto está em operação desde outubro de 2024. São 395 apartamentos, distribuídos em quatro blocos, em uma área construída de mais de 27 mil metros quadrados.
Agora, a GAV colocou em operação o Porto 2 Life, com 990 apartamentos. É o maior empreendimento da empresa.
Juntos, os dois resorts somam 1.385 apartamentos e, segundo a empresa, têm capacidade para receber mais de 4 mil hóspedes e gerar cerca de 1.360 empregos diretos nas áreas de hotelaria e comercial.
O tamanho ajuda a explicar a dificuldade de transformar uma estrutura desse porte em uma operação eficiente.
“Um empreendimento dessa magnitude, com 990 apartamentos, é mais difícil do que um hotel pequeno ou boutique, em que você consegue oferecer um atendimento mais personalizado”, reconhece Manoel.
A questão não está apenas em manter quartos ocupados. É preciso organizar reservas, limpeza, alimentação, lazer, manutenção e atendimento para milhares de pessoas em períodos de alta demanda.
Segundo o executivo, os empreendimentos da GAV em Porto de Galinhas já registram ocupação superior a 80%. A empresa trabalha com site próprio, agências de viagens e plataformas digitais e pretende ampliar a participação das reservas diretas.
Também há uma preocupação específica com os multi proprietários: estimular o uso das semanas adquiridas e facilitar a locação dos períodos que não serão utilizados.
A hotelaria, nesse caso, passa a dar utilidade ao imóvel mesmo quando o proprietário não está presente.
Serviço é parte do produto
A mudança de uma empresa de incorporação para uma operação hoteleira aparece em detalhes que, para o hóspede, podem parecer banais.
A qualidade da limpeza, o funcionamento de um quarto, a rapidez de um atendimento ou a facilidade de conseguir uma reserva fazem parte da experiência. Para uma empresa que veio do mercado imobiliário, são critérios de avaliação permanentes.
“Somos uma empresa de hotelaria e precisamos estar preparados para isso”, afirma Manoel.
A GAV também passou a olhar para diferentes perfis de hóspedes. As famílias são o principal público, mas a empresa começa a considerar necessidades específicas de idosos, pessoas com deficiência e famílias que viajam com crianças.
No Porto 2 Life, por exemplo, foram criados espaços destinados às famílias e áreas para hóspedes que viajam com animais de estimação.
As crianças também aparecem como parte da estratégia de longo prazo.
“Uma marca forte, se não cuidar das crianças, nunca será realmente forte”, afirma o executivo.
Mas, para uma operação de quase mil apartamentos, a questão é como transformar estrutura em serviço.
“Um hotel bom existe em todo lugar. A questão é: qual hotel me trata com carinho?”
A GAV trouxe profissionais com experiência no setor e estima que a operação dos empreendimentos de Pernambuco ainda precise de cerca de um ano para alcançar maior maturidade.
“Estamos nesse processo de aprendizado. A vida é igual a uma criança: primeiro você está aprendendo, depois começa a andar.”
Quando o restaurante passa a fazer parte do negócio
A mesma mudança aparece na alimentação e bebidas.
Em um hotel convencional, o restaurante pode ser um serviço complementar. Em um resort onde o hóspede permanece vários dias, ele participa diretamente da experiência e pode representar uma parcela relevante do consumo durante a estadia.
Manoel compara a importância do setor à de uma operação gastronômica em um centro comercial.
“Se o A&B é uma âncora de shopping, imagine dentro de um hotel em que você vai passar dois, três dias, uma semana ou dez dias. Então ele precisa ser excelente.”
No Porto 2 Life, um dos exemplos é o Porto Okae, restaurante japonês comandado pelo sushiman Léo Uno. A casa aposta em técnicas tradicionais e em ingredientes como elemento central da cozinha.
A escolha do chef também acrescenta uma história ao empreendimento. Léo viveu quatro anos no Japão, onde trabalhou na indústria alimentícia, e depois passou por restaurantes em São Paulo, Goiás e Brasília antes de chegar a Pernambuco.
O restaurante ainda tem uma característica que interessa à relação do resort com o destino: recebe público externo mediante reserva.
Assim, não atende somente quem está hospedado. Pode também receber moradores e visitantes que estejam em Porto de Galinhas.
Para Léo, a gastronomia tem uma função que vai além da alimentação.
“Gastronomia é também memória afetiva”, afirma. “Eu quero que o cliente sente aqui, prove o prato, e aquilo traga uma lembrança ou crie uma memória nova ligada a esse momento.”
Manoel estima que, quando a empresa alcançar uma base de 4.010 apartamentos, considerando ocupação média de 60%, 3,2 pessoas por unidade e ticket médio de R$ 150 por pessoa por dia, o A&B poderá movimentar aproximadamente R$ 460 milhões por ano.
É uma projeção baseada em premissas futuras. Hoje, porém, o executivo diz que não olha o setor apenas pelo resultado financeiro.
“Eu nunca, como GAV, olhei apenas para o resultado financeiro do A&B. Mesmo com todas as deficiências que temos hoje, procuro pensar: o cliente está bem? O cliente está feliz?”
O Nordeste na frente
A expansão da GAV acompanha a concentração de empreendimentos de multipropriedade no Nordeste.
A empresa mantém quatro operações em Salinópolis, no Pará; uma em Pirenópolis, Goiás; e outra em Gramado, no Rio Grande do Sul. No Nordeste, além do Porto Alto e do Porto 2 Life, possui projetos no Ceará, Alagoas e Rio Grande do Norte.
No Ceará, os projetos Jeriquiá Lagoa e Jeriquiá Dunas, na região de Jericoacoara, somam cerca de 600 apartamentos. Os investimentos estimados nos dois empreendimentos ficam entre R$ 600 milhões e R$ 700 milhões, segundo a empresa.
Em Alagoas, estão previstos 360 apartamentos em Maragogi e 340 em Barra de São Miguel. No Rio Grande do Norte, o Pipa Island, na Praia da Pipa, tem pouco mais de 200 apartamentos e está sendo relançado.
No Nordeste, a GAV calcula investimentos de aproximadamente R$ 1,7 bilhão em obras. Os dois empreendimentos de Muro Alto respondem por cerca de R$ 850 milhões.
A escala dos projetos também coloca outra questão para os destinos: a capacidade de receber novos empreendimentos depende de infraestrutura, mão de obra, saneamento, mobilidade e serviços.
Para a GAV, o Nordeste é hoje sua principal frente de crescimento. Para os municípios turísticos, a chegada de novos resorts representa mais capacidade de hospedagem, empregos e circulação de recursos, mas também aumenta a demanda sobre a estrutura existente.
Crescer menos para operar melhor
A velocidade de expansão, entretanto, deve diminuir.
Segundo Manoel, a GAV entregou seis hotéis e resorts nos primeiros quase 12 anos de existência. Entre 2026 e 2027, serão outros seis.
“Até o começo deste ano, com 11 anos e dez meses de empresa, tínhamos seis hotéis e resorts entregues. Em 2026 e 2027 serão mais seis. É muita entrega nesses dois anos. Precisamos focar onde estamos e na região em que estamos.”
A previsão é chegar ao fim de 2027 com mais de 5 mil apartamentos entregues. Em 2028, não há entrega prevista. Em 2029, estão programados dois empreendimentos.
A pausa deve servir para consolidar a operação antes de uma nova etapa.
Hotéis menores e de perfil boutique já estão entre as possibilidades estudadas pela companhia. A administração de empreendimentos de terceiros também pode fazer parte de uma fase posterior.
Mas o executivo evita tratar a diversificação como algo imediato.
“Não seria responsável da nossa parte olhar agora para nada novo ou diferente do que sabemos fazer.”
A lógica é consolidar primeiro a estrutura construída até aqui.
“Primeiro preciso estar excelente naquilo que me proponho a fazer. Depois, quando tivermos uma estrutura tão organizada e processos tão bem definidos, se aparecer uma oportunidade, com certeza não será algo difícil de fazer”, afirma.
O que vem depois da propriedade
O crescimento da multipropriedade criou uma indústria que reúne incorporação imobiliária, turismo e hotelaria. O modelo continua baseado na venda de frações, mas a operação dos empreendimentos ganhou peso à medida que aumentaram o tamanho dos projetos e a quantidade de proprietários e hóspedes.
Para empresas que atuam nos dois lados, a venda é apenas uma parte da relação.
A GAV está justamente nessa transição. Depois de crescer com a multipropriedade, passou a concentrar esforços na administração dos resorts, na ocupação, nos serviços e em atividades como alimentação e bebidas.
É uma mudança que aparece em Muro Alto, onde dois empreendimentos somam 1.385 apartamentos, mas também se estende aos novos projetos da companhia no Nordeste.
A próxima fase, portanto, não será medida apenas pela quantidade de novos apartamentos lançados. Será também pela capacidade de operar os que já estão prontos.
“A vida é uma escadinha. A cada degrau que você sobe, vai enxergando mais e aprendendo mais”, resume Manoel.
*A repórter viajou a convite da GAV Hotéis e Resorts.
**Matéria publicada na edição 236 da Revista NORDESTE
